藍(lán)圖方案講解（藍(lán)圖是什么品牌）

鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計11-086.27 K閱讀0評論

本文目錄,1、,藍(lán)圖是什么品牌,2、,通用藍(lán)圖如何使用,3、,聽雨小閣高級藍(lán)圖如何改造,4、,如何設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司的初期的發(fā)展架構(gòu)和藍(lán)圖,5、,規(guī)劃藍(lán)圖是什么意思,6、,施工圖紙藍(lán)圖與白圖的區(qū)別,藍(lán)圖是東風(fēng)汽車旗下的電動車品牌，是獨立運營的新汽車品牌藍(lán)圖控制器科技有限公司是一家專業(yè)從事自行車零配件研發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)，制造的高新技術(shù)企業(yè)，中國最大的自行車傳動系統(tǒng)生產(chǎn)商和整體方案解決商之一,你好，通用藍(lán)圖是指在多個項目中都可以使用的標(biāo)準(zhǔn)化藍(lán)圖,使用通用藍(lán)圖可以提高工作效率，降低錯誤率,以下是通用藍(lán)圖的使用方法：,聽雨小閣高級藍(lán)圖的改造應(yīng)該從以下幾個方面

本文目錄

1、藍(lán)圖是什么品牌
2、通用藍(lán)圖如何使用
3、聽雨小閣高級藍(lán)圖如何改造
4、如何設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司的初期的發(fā)展架構(gòu)和藍(lán)圖
5、規(guī)劃藍(lán)圖是什么意思
6、施工圖紙藍(lán)圖與白圖的區(qū)別

1、藍(lán)圖是什么品牌

藍(lán)圖是東風(fēng)汽車旗下的電動車品牌，是獨立運營的新汽車品牌藍(lán)圖控制器科技有限公司是一家專業(yè)從事自行車零配件研發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)，制造的高新技術(shù)企業(yè)，中國最大的自行車傳動系統(tǒng)生產(chǎn)商和整體方案解決商之一。

2、通用藍(lán)圖如何使用

你好，通用藍(lán)圖是指在多個項目中都可以使用的標(biāo)準(zhǔn)化藍(lán)圖。使用通用藍(lán)圖可以提高工作效率，降低錯誤率。以下是通用藍(lán)圖的使用方法：

3、聽雨小閣高級藍(lán)圖如何改造

聽雨小閣高級藍(lán)圖的改造應(yīng)該從以下幾個方面入手：

4、如何設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司的初期的發(fā)展架構(gòu)和藍(lán)圖

創(chuàng)業(yè)這東西絕大多數(shù)人都不是死在什么發(fā)展策略或者藍(lán)圖之上，反而往往是死在專業(yè)能力不足之上。有兩種人最適合當(dāng)創(chuàng)始人，一種是擁有特殊領(lǐng)域知識的專家，一種是不滿現(xiàn)有解決方案，決定親自動手解決問題的使用者。很多人都認(rèn)為自己兩種兼?zhèn)洌瑢嶋H上一種都不是。達(dá)克效應(yīng)是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，未經(jīng)訓(xùn)練的個體會感到一種虛幻的自我優(yōu)越感，錯誤地認(rèn)為自己比大多數(shù)人都優(yōu)秀。舉例來說，一個球迷看到球踢偏了，會大罵臭腳，甚至可能會錯誤地認(rèn)為自己比場上那位還強。達(dá)克效應(yīng)_百度百科

不少人在創(chuàng)業(yè)前沒有做好市場和競爭者的調(diào)查，也不知道他們所創(chuàng)造的價值是不是用戶想要的，只是覺得這個idea可能行得通，就開始埋頭苦干……花了很多時間和精力開發(fā)出來之后，團(tuán)隊成員又都不忍心問自己：“這產(chǎn)品真的有人要嗎？”、“我們做的功能真的有用嗎？”之類尖銳的問題，因為質(zhì)疑自己的產(chǎn)品會讓團(tuán)隊士氣下降，甚至?xí)屍渌麆?chuàng)始人覺得你不認(rèn)同團(tuán)隊和愿景，然后就抱成一團(tuán)等死。

所以說，別扯什么團(tuán)隊各自分工的犢子，公司的成敗就靠你一個CEO，那些剛創(chuàng)立就有COO的公司，簡直是在逗我。

你會說這不公平吧，團(tuán)隊的問題也要推倒CEO頭上？對的，這就是不公平。我們的世界是一個龐大的不公平的世界，但你真的想要活在一個公平的世界嗎？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，選擇了一條不公平的路，變成了既得利益者。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要的是解決一個核心問題，并去培養(yǎng)、發(fā)展解決這個問題所需要的能力。對核心問題的價值的認(rèn)同才是團(tuán)隊分工的基礎(chǔ)。分工的指標(biāo)是能力，而這些能力的需求是由團(tuán)隊“要解決的核心問題”所分析出來的。如此一來，這個團(tuán)隊中的向心力其實就取決于大家對這個問題的價值認(rèn)同感。你覺不覺得這個問題是重要的、有趣的？你對于解決這個問題有沒有使命感？有了認(rèn)同感和使命感后，通過分析問題尋找需求，再由這些需求中去尋找解決方案并發(fā)展團(tuán)隊的能力才是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊運作的模式，不是問成員有什么能力，再湊一湊看可以解決什么問題。

發(fā)展新的能力時當(dāng)然是很辛苦的，會耗掉很多時間和精力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊常常會發(fā)生一件事：“一開始做覺得很有趣，可是每次做一做就覺得好像變無聊了，久而久之也就怠惰了?！边@件事其實取決于：你對這問題的使命感可以被多久的時間消磨掉?

獲得成就感的方法有很多種，做個小demo或許就可以達(dá)到這個效果。時間會消磨掉一個人的意志力，而補充意志力最好的方法就是獲得成就感。

下面來看業(yè)務(wù)種類的問題。

從投資角度來看，同時投資多個團(tuán)隊的“組合策略”其實是為了“成功率”的提高，也就是分散風(fēng)險的概念。由于投資在不同團(tuán)隊（公司）身上，因此若在同個市場中，尤其是快速成長與變動的市場里，其實哪一個團(tuán)隊能夠成功，未必能在早期預(yù)測，因此若平均投資在許多團(tuán)隊身上，也就有機會押到最成功的那一支團(tuán)隊。YC前7年里投資450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投資金額的1%，卻創(chuàng)造了整個回報中的75%以上。

反過來，創(chuàng)業(yè)則往往是不斷創(chuàng)造或改善產(chǎn)品來成就事業(yè)，Google、Amazon、Apple、Facebook、國內(nèi)的BATMJ……都是這樣。不可否認(rèn)，不同產(chǎn)品或服務(wù)會由公司內(nèi)的小團(tuán)隊主導(dǎo)，但整個公司的策略與方向，基本上都是由同一個靈魂人物或同一組核心團(tuán)隊所主導(dǎo)。若以創(chuàng)辦者和早期投資人的投資回報率而言，絕對不會亞于上面的投資組合策略。但諾基亞、雅虎、戴爾等公司也曾經(jīng)是千億美金市值，這些年紛紛中箭落馬，重注他們的投資人損失絕對是非常慘重。

當(dāng)然，作為大公司的核心團(tuán)隊，其主要工作就是溝通、決策、管理，尋找千里馬和接班人，即便喬布斯也未必是夠好的投資人；投資人則只是協(xié)助、輔導(dǎo)、發(fā)掘和引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者的能力，未必具有這些成功創(chuàng)業(yè)家的本領(lǐng)。所以，經(jīng)營企業(yè)必須從團(tuán)隊的經(jīng)驗與價值的角度，來決定用多元化的組合還是單一產(chǎn)品方向。重點就是采用怎樣的團(tuán)隊分工與授權(quán)機制，分工與授權(quán)若越徹底，每個團(tuán)隊都有自主權(quán)，就比較接近“投資”；若采用中央集權(quán)的執(zhí)行策略，就會比較接近“產(chǎn)品”。

作為創(chuàng)業(yè)者，哪有什么選擇？哪有什么多業(yè)務(wù)？而身為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，該做的事情就是評估，什么樣的決策才是對的的發(fā)展方向，而剩下執(zhí)行的部分，則交由對的人來負(fù)責(zé)。做技術(shù)的只做產(chǎn)品需要的功能，做市場的只找對應(yīng)的市場，前提是CEO得評估每一個策略的風(fēng)險，確定這些策略是在可掌控的風(fēng)險內(nèi)，才加以執(zhí)行。更重要是，創(chuàng)業(yè)公司一次只能專注在一個客戶，如果10個客戶里面有10個不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求來做，花幾年時間開發(fā)，但創(chuàng)業(yè)公司因為資源有限，只能選擇滿足一個最有價值的客戶需求，并在短時間內(nèi)讓產(chǎn)品上市。CEO必須要有膽量與魄力舍棄很多需求，因為如果無法做出不一樣的價值，產(chǎn)品終究賣不出去。功能如此，產(chǎn)品更是如此。為了適應(yīng)另一種需求而增加一種產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)，除了分散之前產(chǎn)品上本該投入的精力以外，毫無半點意義。

面對一個產(chǎn)品遇到困難，而轉(zhuǎn)向多個產(chǎn)品來降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，并因此而大獲成功的團(tuán)隊，恕我眼拙，到現(xiàn)在一個也沒看到。YC的斯坦福公開課中是這么說的：第一件事是把產(chǎn)品做好，第二件事是去找用戶交流，其他的事情都不需要做。

至于藍(lán)圖，我真的要哭了…… 剛創(chuàng)業(yè)哪來的藍(lán)圖……

你有沒有發(fā)現(xiàn)，2000 年前的四年中，沒有“商業(yè)模式”的Google只是在燒VC的錢而已，很可能隨時要倒在路上。也許你不知道的是，在 Google 創(chuàng)業(yè)的前后，全球有數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司都在做與Google類似的“網(wǎng)頁搜索”，甚至很多在技術(shù)方面并沒有落后Google太多（這才是你真正沒想到的吧）。但在今天，中國有百度、俄羅斯有Yandex、韓國有Naver……幾百家創(chuàng)業(yè)公司消失殆盡。為什么？因為他們并沒有在Google之前找到可以規(guī)?；纳虡I(yè)模式，并全力沖刺來取得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

所以一個創(chuàng)業(yè)公司，根本沒有什么“藍(lán)圖”，唯一要找的只是“可重復(fù)”且“可規(guī)模化”的商業(yè)模式。有了可規(guī)?；纳虡I(yè)模式，才能蛻變?yōu)楦鼜妷训某墒旃尽Ｔ谀悴荒芟鄬畹帽容^安穩(wěn)之前，藍(lán)圖、愿景，這些都是管理教材上的屁話。很多公司沒辦法有明確的愿景，其實是因為CEO自己也沒有明確的目標(biāo)，或者說很多時候，他們心里只是想“活下去”而已。

真正的愿景，是創(chuàng)業(yè)者思考出未來你的公司在世界中占據(jù)的位置，而這是你創(chuàng)業(yè)的終極目的。有了你在未來世界中所在的位置，再想辦法知道如何到達(dá)那個位置，而這個計劃就是你的策略。這條連接線不會是一條直線，往往需要繞一圈，有時候甚至是一大圈，經(jīng)歷過好幾個階段，最后才能夠達(dá)到你要的位置。Jeff Bezos創(chuàng)辦亞馬遜的時候，就知道自己有一天要成為網(wǎng)絡(luò)上最大的零售商，但他的策略是先從賣書開始。對創(chuàng)業(yè)者而言來說，最重要的策略就是第一步，進(jìn)入市場，從0到1。有了策略，才需要戰(zhàn)術(shù)。亞馬遜的第一個戰(zhàn)術(shù)是用破壞市場的折扣賣書，來幫助他們成為一個有訂單規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)書店，這是他們的第一個策略。換言之，愿景往往是超級長期的，每個人的愿景也都不同，這是價值觀層面的東西，它讓公司存在的意義明確，也會成為所有決策的衡量基準(zhǔn)。

當(dāng)你是一個剛初創(chuàng)的公司，目標(biāo)不需要那么遠(yuǎn)大，設(shè)定一個三、五年可以到達(dá)的地方，等到發(fā)現(xiàn)快到達(dá)了，再設(shè)定更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。但這個愿景，必須是全體都認(rèn)同的目標(biāo)，這樣才能進(jìn)行分工，也就是前半部分索提到的問題。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊為了維持彈性與和平，一直沒把權(quán)利與義務(wù)講清楚，到最后沖突爆發(fā)，每個人都覺得自己是對的。這怪不得任何人，因為當(dāng)初就沒說清楚誰該負(fù)責(zé)什么。所以解決的只能是大家先坐下來把愿景統(tǒng)一，把策略說清楚，接著再把因此產(chǎn)生的工作與分工確認(rèn)清楚。

但永遠(yuǎn)要記得，CEO必須是所有決策的最終拍板人，也是最終負(fù)責(zé)人。身為CEO，除了要為公司的所有決策負(fù)責(zé)之外，還要在成長的過程中設(shè)定大家的期望值，越是早期的公司，這些策略與職責(zé)一定越常變動，因此你必須提醒大家很多事情可能只是暫時的安排。

作為創(chuàng)業(yè)者，天生要有一種強烈的危機感，必須經(jīng)?！俺潆姟?，學(xué)習(xí)新的技能和知識，而且還要不斷地反問自己：我要到哪里去？我怎樣才能到達(dá)那里？才能真正確立出明確且正確的藍(lán)圖愿景。